旅游管理专科考研，旅游管理专科考研可以报哪些专业
随着医疗政策的不断调整，公立医院发展面临严峻挑战，收支规模不断扩大，医教研防等业务活动、预算资金资产成本管理等经济活动、人财物技等资源配置活动愈加复杂，经济运行压力逐渐加大。因此，急需以公益性为导向，加快补齐医院内部运营管理的短板和弱项，以精细化管理促进效益的提升。《国务院办公厅关于建立现代医院管理制度的指导意见》中提出，到2020年要形成可持续发展的公立医院运行新机制，推动各级各类医院管理更加规范化、精细化和科学化；基本建立权责清晰、治理完善、管理科学、运行高效、监管有力的现代医院管理制度。2020年，国家卫生健康委员会颁布《关于加强公立医院运营管理的指导意见》，要求各公立医院成立运营管理委员会，明确运营管理部门，积极推进运营助理工作。国内部分公立医院开始探索专科运营助理模式，希望通过组建一支务实、创新、专业的医院运营管理人才队伍，实现院科两级的精细化管理。2017年，我院参照台湾长庚医院及华西医院开始推行专科运营助理制度，形成了具有本院特色的运营管理体系，从科室经营、人力、物资、设备、绩效、学科建设、病种构成等方面协助科室主任进行日常管理，有效提升医院及科室的管理效能，实现从粗放式管理到精细化管理的转变。现以我院神经内科为例，探讨运营助理在临床专科精细化运营管理中的作用。
1对象与方法
1.1研究对象
调取我院神经内科各类数据资料，包括收入结构、成本结构、门诊住院服务量、出院患者平均住院日、床位使用率、病种构成、人、空间、设备等资源以及教学培训、科研成果等情况，数据来源主要为运营质量管理处、病案室、财务处、科研处、培训处等,同时访谈科主任、病区主任、诊疗组长及护士长。
1.2研究方法
1.2.1临床专科成立医疗质量与安全管理小组（QC小组）
首先，从院级层面优化管理体系架构，建立专科运营助理制度，每个专科运营助理负责3~4个临床专科。各个临床专科均成立QC小组，小组成员包括科主任、病区主任、诊疗组长、护士长、科室秘书、运营助理，运营助理每月在QC小组会议上汇报科室运营情况（包括科室及各诊疗组上月收入结构、成本结构、门诊住院服务量、运营效率、病种构成、技术项目开展、资源配置、专科运行流程、科室绩效管理、学科评价等指标数据），总结科室运营过程中存在的问题，剖析原因并进行持续改善,促进临床专科运营管理的精细化、科学化和标准化。
1.2.2专科经营情况分析
每月对专科损益情况进行分析，包括科室医疗总收入、执行收入（剔除药品、耗材收入）、医疗服务收入（剔除药品、耗材、检查、检验收入）、医疗服务收入占比、医疗成本（药品占比、耗材占比）、结余、损益率，通过与去年同期和上月数据进行对比分析临床专科及专病诊疗组在经营中存在的问题，同时运用波士顿矩阵图准确定位临床专科发展情况，为医院管理层提供决策依据。
1.2.3专科业务量分析
每月对临床专科及各专病诊疗组的业务量进行分析，包括门诊务量、住院服务量、门诊患者住院比例、住院患者地区来源等，通过与去年同期和上月数据进行对比分析，重点分析业务量下降的专病诊疗组的相关情况。
1.2.4专科运营效率分析
每月对临床专科床位的使用率及各专病诊疗组的平均住院日进行分析，重点关注运营效率较低或者下降的专病诊疗组，分析其可改善空间。
1.2.5专科病种结构分析
运用二维四象限管理方法，从病种权重及病种例数两个维度，通过矩阵图展示临床专科各病种所处矩阵图中位置。第一象限是权重较高且病例数较多的病种，该类病种属于科室优势病种，应鼓励临床专科积极收治保持优势；第四象限是权重较高但病例数较少的病种，应鼓励临床专科提升专科技术能力，加强病种技术宣传，提高该类病种收治诊疗能力；第二、三象限是权重较低的病种，该类病种属于劣势病种，需临床专科重点关注，可通过专科联盟单位建设整合优化劣势病种收治，将该类病种下沉至基层医院。
1.2.6技术项目开展
对标省重点专科技术开展国家手术目录、国家四级手术目录、国家介入手术目录及国家高级卒中技术开展等要求，对临床专科疑难危重症诊疗水平及技术项目开展水平进行综合评估评价，发现专科技术项目开展中存在问题点并推进专科技术项目开展。
1.2.7资源配置评估
每年度结合临床专科提出的下年度资源配置需求，进行人力、设备、空间等各项资源的综合评估，最终形成人力资源、设备资源、空间资源评估报告，为医院管理层提供决策依据。
1.2.8学科评价分析
根据医院学科评价体系，每年度从人才培育、教学工作、科研与临床4个方面对临床专科进行综合评分、排名。每半年运营助理分析临床专科在学科评价各维度中存在的问题并及时反馈给临床专科主任，以利于临床专科及时针对存在问题进行讨论分析并予以持续改善。
2结果
2.1临床专科经营情况
2021年度，神经内科属于医院的金牛科室（图1）,执行收入仅低于心内科。神经内科2020年和2021年损益分析见表1。此外，2020年神经内科医疗服务收入、检查化验收入、药品收入、耗材收入的占比分别为16.5%、33.5%、34.7%、15.3%,而2021年分别为16.4%、32.7%、32.3%、18.7%。与2020年比较，神经内科2021年医疗总收入、结余、结余率均有所增加，耗材收入占比上升，药品收入占比下降，耗材收入占比上升的主要原因为临床专科介入手术开展量明显增加。
说明：变动成本包括药品、耗材成本及输血、检查、检验等成本，固定成本包括房屋折旧和设备折旧；结余=收入合计-成本合计；结余率=结余/收入合计
2.2业务量
神经内科2020年和2021年服务量对比见表2,其中，2021年门诊服务量为77393人次，与2020年比增长15.4%；住院服务量为6207人次，与2020年比增长12.0%。
2.3运营效率
神经内科2020年和2021年运营效率对比见表3,其中,2021年的平均住院日为9.59d,与2020年相比减少0.26d；床位使用率为93.1%,与2020年相比提高了7.5%。
2.4病种结构
神经内科2020年和2021年病种疑难度对比见表4。疾病组综合指数（CMI）是指一家医院或科室每份病例的平均权重，反映的是医院或科室收治病例的总体特征，通过总权重/总病例数的方式所获得的例均权重，代表该临床重点专科收治病例的技术难度，也从一定程度上反映该学科的诊疗水平。2021年与2020年相比，神经内科CMI由1.14提升到1.23。为了更好地反映患者的病情，近年来，有学者提出利用病例分型（即将病例按病情严重程度分为A、B、C、D4型）中的CD率（即危重病例率）来反映医院收治病例的复杂和危重程度。2021年与2020年相比，神经内科CD率（权重≥1病例数占比）由32.67%提升到40.26%。
注：CMI为疾病组综合指数，CD为危重病例率
2.5技术开展
神经内科能常规开展省重点专科一般项目和重点项目。对照国家公立医院绩效考核四级手术均能开展，但部分手术开展缺少相应耗材，积极协助科室按医院高值耗材申请流程进行耗材申请，推动新技术新项目开展。对照高级卒中建设要求，静脉溶栓技术项目开展较少。与专科主任和诊疗组充分沟通明确专科及专病诊疗组发展方向，最终确定脑卒中中心诊疗特色为静脉溶栓治疗，神经重症组诊疗特色为脑出血微创手术，神经介入中心诊疗特色为各类神经介入手术，帕金森病中心诊疗特色为PD粪菌移植等。神经内科2020年和2021年技术开展对比见表5。2021年与2020年相比，神经内科各类技术开展数量均有明显提升。
2.6资源配置
专科运营助理从临床专科医师人员结构、岗位工作量测算、业务量、临床专科发展需求等多维度对医师人力资源需求进行全方位综合评估并最终形成评估报告，为医院管理决策层提供决策依据，2021年度神经内科新增2名医师。对于科室现有设备,专科运营助理定期进行动用率及效益分析，对于动用率及效益较低的设备，专科运营助理应与临床科主任充分沟通，寻找解决方案，例如神经脑电监测系统动用率较低，专科运营助理通过充分调研后，进行资源整合，神经内科与脑电图室共同使用;对于科室新增设备需求，专科运营助理需从设备必要性、可行性、技术、效益、风险等多维度进行综合评估并形成评估报告，为决策部门提供依据。神经内科专病门诊开展较少，专科运营助理与主任及外出进修人员进行充分沟通，调研抗痉挛门诊开设可行性，然后从专病门诊申请、空间需求规划、信息化需求、治疗项目、流程、宣传等方面推动专病门诊开设。
2.7学科评价
在医院层面将学科建设排名与绩效管理挂钩，激发专科开展学科建设的积极性。专科运营助理从人才建设、教学工作、学科科研、临床医疗4个方向及质量、服务、竞争、发展4个维度对学科评价进行分析，发现神经内科在学科建设方面存在的主要问题为学会任职、博导、科研奖项及课题较少，专科针对存在问题进行讨论，制订下年度学科建设各维度工作计划，并具体到个人。神经内科2020年和2021年学科排名对比见表6。
2021年与2020年相比，神经内科人才建设由第5名提高至第4名，学科科研由第7名提升至第3名，临床医疗由第5名提升至第1名（表6）。
3讨论
3.1推行医管分工合治的精细化运营管理模式
从2004年开始，四川大学华西医院在专科运营助理制度的推动下，在资源配置、流程优化、绩效评价、运营创新、项目管理、院科协同和精细化管理等方面均取得了显著成绩，服务效率和运营质效得到极大提升，彰显出职业化、专业化的医院运营管理队伍在医院改革与发展中的重要作用。国内各大医院也在积极探索专科运营助理管理模式，并取得了一定的成效。我院2017年委托台湾专业医院管理团队为从医技护管专业选拔的30名人员进行为期8个月的培训与实践，使其成为具有丰富医院管理理论、掌握先进管理方法、具有较强实践能力的职业化管理人才，随后成立运营质量管理处，为各临床专科配备专科运营助理，通过精细化的运营分析，优化配置科室人力、设备、床位、空间等资源，使有限的资源得到最大化利用。提升临床专科运营效率和效益，助力临床专科精细化运管管理，保障良性可持续发展。
3.2明确专科运营助理工作内容提升工作效能
制订明确的专科运营助理工作制度：
在部门处长和副处长领导下，并在组长指导下，开展临床专科精细化运营管理工作； 建立、更新、完善临床专科资源配置及业务运营数据档案； 结合临床专科发展划，制订年度、半年、月度工作计划并进行实施； 及时向上级领导反馈临床专科重点工作进展及需要多部门协调解决的问题； 协助临床专科完成资源配置（人、财、物、信息、空间等）的评估工作； 完成月度、季度、半年、年度运营质量分析报告，通过各项数据分析及时发现临床专科运营发展中存在的问题，提出合理化、科学化的改善建议和方案,并在临床专科医疗质量与安全管理小组会议上进行解读； 对临床专科运行流程进行跟踪、调研，通过优化流程，提升临床专科运行效率； 定期对临床专科绩效情况合理性进行评价，了解临床专科绩效二次分配情况，结合临床专科运营情况提出相关绩效调整建议； 协助完成院级月度、季度、年度经营损益分析； 牵头组织或协助实施上级领导交办的指令性任务或临时交办的工作。
同时，制订专科运营助理考评机制，提升运营助理工作效能，如定期开展临床专科主任及护士长对运营助理工作满意度的调查评价、对专科运营助理绩效实行总量控制下的按工作量考核制度等。
3.3建立专科运营数据监测体系及时发现运营问题
大型综合医院临床专科主任需要开展医、教、科研等方面工作，在管理决策过程中缺乏详细准确数据支撑，仅凭经验进行管理效能较低，不能满足现代化医院精细化管理的要求。实行运营助理管理模式，各临床专科配置运营助理，以运营、病种、学科建设、国考等数据为基础，建立临床专科运营，数据监测体系，及时发现临床专科运营问题，实时反馈，便于临床专科重点管理，为管理决策层提供决策依据。经过3年管理实践，我院神经内科的收入结构、业务量、运营效率、病种难度、技术开展及学科评价均得到一定程度提升。
3.4发挥运营助理职责助推精细化运营管理
临床专科运营助理作为连接医院与临床专科的纽带和桥梁，一方面，需要较好的传达医院政策和任务，深入全面地了解临床专科发展过程中出现的问题,及时分析、反馈，并协调各部门进行处理改善，保证临床专科可持续发展；另一方面，需要全面提升个人素养、加强医院管理知识以及临床专科知识学习，以对临床专科发展方向、技术开展等方面提出指导意见。
信息来源：医院绩效咨询新知
信息采集：卫健君
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